Führen und Entwickeln – hilfreiche Haltungen und Werkzeuge 191 Das Mitarbeiter/innen-Gespräch wird unregelmäßig und anlassbezogen individuell geführt (anstatt regelmäßig und standardisiert, also für alle gleich). Es wird als eine Gelegenheit missverstanden, um Kritik und Fehlverhalten anzubringen (anstatt als Gelegenheit für ehrlichen Dialog und lösungsorientierte Vereinbarungen zu dienen). Es wird als reines Instrument zur Leistungsbeurteilung verwendet – gleichzeitig fehlen in vielen Fällen transparente, objektive Kriterien für diese Beurteilung. (Das ist umso folgenschwerer, wenn Gehaltsbestandteile von diesem Gespräch abhängen, wie das z. B. bei Führungskräften der Fall sein kann.) Manche Gespräche laufen „aus dem Ruder“ und hinterlassen verbrannte Erde, wenn die Vorbereitung und die Fähigkeit der Führungskraft zum Führen von herausfordernden Gesprächen mangelhaft sind. Ungünstig ist, wenn die Aufgaben und Verantwortlichkeiten einer Stelle/Rolle bzw. einer Person unklar und schriftlich nicht festgehalten sind. Es ist kontraproduktiv, wenn Gespräche in beliebiger zeitlicher Folge und nicht „top down“ geführt werden, also von der Unternehmensspitze über die mittlere Führungsebene bis hin zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Dadurch mangelt es an Informationen, Orientierung, bereichsübergreifender Abstimmung, (strategischer) Ausrichtung und inhaltlicher Schwerpunktsetzung. Die Konsequenz ist, dass sowohl die Führungskräfte als auch die Geführten Angst vor diesen Gesprächen haben und sie lieber vermeiden. Prozessempfehlung für Mitarbeiter/innen-Gespräche Man muss Mitarbeiter/innen-Gespräche nicht unbedingt so nennen. Finden Sie einen eigenen Namen dafür, der zu Ihrer Branche bzw. Ihrem Betrieb passt. Er sollte möglichst positiv (zumindest neutral) belegt sein sowie wertschätzend und motivierend klingen. Das könnte z. B. für ein Alpen-Resort so klingen: Panorama-Dialog, Weitblick-Gespräch, Check-in-Talk, Wachstums-Trekking oder Höhenmeter-Check.
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