Manuela Mätzener | Iris Schatzl | Guido Schwarz Manuela Mätzener | Iris Schatzl | Guido Schwarz Endlich bleiben mir die Leut'! Das etwas andere Praxishandbuch für Hotellerie und Gastronomie Wie man (sich selbst) erfolgreich führt und Mitarbeiter/innen langfristig bindet
Endlich bleiben mir die Leut'! Manuela Mätzener | Iris Schatzl | Guido Schwarz Das etwas andere Praxishandbuch für Hotellerie und Gastronomie Wie man (sich selbst) erfolgreich führt und Mitarbeiter/innen langfristig bindet
Impressum 1. Auflage 2026 © 2026 TRAUNER Verlag + Buchservice GmbH Köglstraße 14, A-4020 Linz Lektorat/Produktmanagement: Mag. Karin Gollowitsch, Claudia Höglinger, Dr. Regina Jaschke Korrektorat: Mag. Valentin Panzirsch, BA, Mag. Bettina Trauner Grafik und Gestaltung: Daniela Reiter, Judith Raffetseder, Sandra Bauer Titelbild: stock.adobe.com (bearbeitet mit KI) Fotos Autoren: © Rita Newman Herstellung: Vorarlberger Verlagsanstalt GmbH Schwefel 81, 6850 Dornbirn 202526059 ISBN: 978-3-99151-711-5 www.trauner.at Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Geschützte Warennamen (Warenzeichen®) werden nicht immer besonders kenntlich gemacht. Aus dem Fehlen eines solchen Hinweises kann also nicht geschlossen werden, dass es sich um einen freien Warennamen handelt. Die Fallbeispiele werden mit freundlicher Genehmigung der interviewten Unternehmerinnen und Unternehmer veröffentlicht, die den Autorinnen hierzu ausdrücklich ihre Zustimmung erteilt haben.
3 Vorwort Vorwort Dieses Buch will verbinden: Die Theorie mit der Praxis, die Selbstführung mit der Mitarbeiter/innenführung, den Kopf mit dem Herzen, das Ich mit dem Du, mit dem Wir. Denn beim Thema Führung geht es letzten Endes immer um die Menschen bzw. darum, was das organisatorische Steuern und Lenken mit den betroffenen und beteiligten Menschen macht. Ein Umdenken von Führungskräften und eine Neugestaltung der Mitarbeiter/innenführung sind aus unserer Sicht nicht nur notwendig, weil die Gesellschaft, der Arbeitsmarkt, die wirtschaftlichen und die demografischen Gegebenheiten es erfordern. Eine Weiterentwicklung der Arbeitswelt hin zu mehr Menschen-, Werte- und Sinnorientierung erscheint uns notwendig, da insbesondere die jüngeren Generationen diese Aspekte zunehmend als entscheidende Kriterien bei der Wahl ihres Arbeitgebers betrachten. Das Buch soll Führungskräften in Tourismus, Hotellerie und Gastronomie Anregungen, Hintergrundinformationen und ganz konkrete Werkzeuge zur Anwendung im eigenen Leben und im eigenen Unternehmen geben – um beide lebenswerter und erfolgreicher zu gestalten.
4 Vorwort Zielgruppe Viele blicken mit Sorge auf die Zukunft, andere kämpfen mit scheinbar banalen Alltagsproblemen. Mit diesem Buch richten wir uns an Menschen wie Sie, die bereit sind, Neues zu lernen – nicht zuletzt, weil sie vor Herausforderungen stehen, für die die bewährten Lösungen nicht mehr ausreichen. Gebrauchsanleitung Wir selbst verwenden einen gut gefüllten Koffer voller Theorien, Modelle und Werkzeuge. Einen Teil davon stellen wir hier zur Verfügung – ganz konkret mit Fallbeispielen und Übungen, Checklisten und Tipps, Erklärungen und Hintergründen. Bei der Auswahl der Kapitel standen wir vor der Herausforderung, einerseits den Umfang überschaubar zu halten und andererseits möglichst viele hilfreiche Werkzeuge anzubieten – denn je größer die Auswahl, desto wahrscheinlicher findet jede und jeder das Passende. Manche Werkzeuge erfordern jedoch eine Tiefe, die den Rahmen eines Buches sprengen würde. Daher haben wir uns entschieden, ausführlichere Beschreibungen, Übungen, Vorlagen und Checklisten in einen begleitenden Downloadbereich auszulagern. So bleibt das Buch kompakt und praxisnah, während Sie bei Bedarf auf weiterführende Materialien zugreifen können. Modelle und Theorien mögen auf den ersten Blick langweilig erscheinen, sind jedoch ausgesprochen hilfreich, wenn Sie wissen wollen, warum etwas so ist und nicht anders. Sie unterstützen dabei, die nötige Selbstsicherheit für schwierige Entscheidungen zu gewinnen – gerade in einer Zeit, die von Unsicherheit und Wandel geprägt ist. Das Buch ist so aufgebaut, dass für alle etwas dabei sein sollte. Während sich manche Leserinnen und Leser besonders für die theoretischen Hintergründe interessieren, genügen anderen die Checklisten und Reflexionsfragen. Sie selbst wollen vielleicht beides. Um von diesem Werkzeugkoffer zu profitieren, müssen Sie das Buch nicht vollständig lesen. Falls Sie es doch tun, können Sie es wie eine Reise durch ein Themenland verstehen – bunt, vielfältig und voller überraschender Entdeckungen. Manchmal mag Ihnen der Weg vielleicht ein wenig mühsam erscheinen, etwa wenn Sie sich intensiv
5 Vorwort mit Modellen beschäftigen oder in eine Reflexionsphase eintauchen. Es wird aber auch Abschnitte geben, in denen Sie vergnügt von einer Idee zur nächsten springen oder sich mit Freude in ein Thema vertiefen. Auf Ihrer Reise durch dieses Buch werden Sie folgenden Elementen begegnen: Modelle und Übungen – Sie bringen Systematik in das Thema und eröffnen ein tieferes Verständnis für Zusammenhänge. Ausflüge in andere Welten laden dazu ein, das eigene Unternehmen aus einer neuen Perspektive zu betrachten und blinde Flecken zu entdecken. Geschichten – Lernen aus der Praxis: Sie unterhalten nicht nur, sondern ermöglichen auch den Vergleich mit anderen Betrieben. Und manchmal spenden sie Trost, wenn man sich mit einem Problem bislang allein fühlte. Zitate – von Fachleuten, die ein Thema prägnant auf den Punkt bringen. Sie erleichtern den emotionalen Zugang und und laden zum Andersdenken ein. Reflexionsfragen – ein zentrales Element dieses Buches: Sie helfen, Inhalte auf das eigene (Berufs-)Leben und die individuelle Situation im Betrieb zu übertragen. Definitionen – Hier werden zentrale Begriffe erläutert, um das Verständnis der theoretischen Modelle zu erleichtern. Vorlagen im Downloadbereich – Zahlreiche Dokumente wie Hintergrundinformationen, Modelle, Übungen und Vorlagen stehen online zur Verfügung. Sie können individuell angepasst werden. Quellen und Urheber/innen-Rechte Zitate und Erzählungen von Unternehmerinnen und Unternehmern sowie Führungskräften stammen, sofern nicht anders angegeben, aus persönlichen Gesprächen mit dem Autor/innen-Team. Zum Zeitpunkt des Interviews bzw. der Zitatfreigaben hatte die zitierte Person die angeführte Position inne. Dies kann sich zwischenzeitlich geändert haben. Literaturempfehlungen zu den behandelten Themen finden Sie im Anhang des Buches, ebenso wie Hinweise auf inhaltliche Quellen, sofern sie nicht direkt im Fließtext ersichtlich sind.
6 Vorwort Autorenteam Wir sind selbstständige Unternehmensberater/innen und seit mehr als zwanzig Jahren in der Organisationsentwicklung tätig. Uns verbindet das Dach von ifub (Institut für Familien und Betriebe), einer Unternehmensberatung für Familienbetriebe im Generationenwechsel. ifub ist auf die Branchen Hotellerie, Gastronomie und Weinbau spezialisiert. Unsere Kundinnen und Kunden profitieren in erster Linie von unserer Erfahrung bei Fragen der Unternehmens- und Mitarbeiter/innenführung und -entwicklung. In Verbindung mit den passenden Werkzeugen entstehen Projekte, die nicht selten das Überleben eines Betriebes sichern oder zumindest positiv beeinflussen. Dabei ist das Verständnis der zugrunde liegenden Problematik ebenso bedeutsam wie der ganzheitliche Blick auf die Gesamtsituation, deren Zusammenhänge und Auswirkungen. Unser Ziel war es, weit mehr als einen klassischen Ratgeber zu schaffen. Deshalb wurden auch zahlreiche Interviews mit Betrieben geführt, deren wichtigste Erkenntnisse in die Inhalte eingeflossen sind. Dieses Buch verbindet Theorie und Praxis. Es soll zum Nachdenken anregen und dazu animieren, Neues auszuprobieren. Wir wollen Sie dabei unterstützen, dass Sie mit mehr Gelassenheit an kleine und größere Probleme herangehen, mit mehr Zuversicht auf die Zukunft blicken und vielleicht manches schlicht und einfach besser umsetzen als bisher. In diesem Buch bringen wir das Beste von allem. Besonders bedanken wollen wir uns bei den Führungspersönlichkeiten, deren Erfahrungen und Zitate wir veröffentlichen dürfen, sowie bei CHRISTIAN HOLZER, der wertvolle Beiträge für dieses Buch geschrieben hat, aber nicht als Co-Autor aufscheint. Manuela Mätzener Iris Schatzl Guido Schwarz
7 Inhalt Inhalt 1 Organisationsprinzipien verstehen: Die Basis erfolgreicher Führung 9 1.1 Hierarchie – ein Organisationsprinzip mit Reformbedarf 10 1.1.1 Ein historischer Blick auf Führung und Hierarchie 10 1.1.2 Alternativen zur klassischen Hierarchie – Der Zusammenbruch des Alten lässt Neues entstehen 12 1.1.3 „Menschliche Ordnung“ statt „Heilige Ordnung“ – Praxismodelle für modernes Management 15 1.1.4 Emotionale Erfolgsfaktoren für eine lebendige Arbeitskultur 24 1.2 Arbeitsbeziehungen – vom „Ich“ zum „Du“ zum „Wir“ 33 1.2.1 Vom „Ich“ zum „Du“ – das Fundament menschlicher Beziehungen 34 1.2.2 Vom „Ich“ zum „Wir“ und darüber hinaus – das Graves-Wertemodell 37 1.3 Die Kraft der Partizipation in Unternehmen 44 1.3.1 Die Gruppe – das ursprünglichste Partizipationsmodell 44 1.3.2 Über die sinnvolle Einbindung der Mitarbeitenden 46 1.3.3 Das Delegationskontinuum 48 1.4 Von Partizipation zu echter Mitverantwortung 50 1.4.1 Die reife Gruppe – ein Turbo an Leistungsfähigkeit 50 1.4.2 Moderne Formen der Mitbestim- mung – Soziokratie und Holokratie 53 1.4.3 Die Widerstandsmessung – eine Entscheidungsmethode, die funktioniert 57 1.5 Das Wachstumsproblem – Überfluss versus Genügsamkeit 59 1.5.1 Das bittere Ende der Party 60 1.5.2 Leopold Kohrs Modell des optimalen Wachstums 63 1.6 Begeisterung – glückliche Menschen haben Erfolg 67 1.6.1 Was Begeisterung vermag 68 1.6.2 Was Glück ausmacht 70 1.6.3 Zugehörigkeit und Bindung – Wege zum Glück 71 1.6.4 Toxische Arbeitsbeziehungen 73 1.6.5 Die Regeln des Jazz – auch für Führungsstile passend 75 1.6.6 Ein besonderer Blick auf das Gast- geber-Sein 77 1.6.7 Authentizität 82 1.7 Resilienz – stabile Zonen in ungewisser Zeit 86 2 Nachhaltiges Recruiting – Fische fangen im leeren Teich 91 2.1 Der beste Köder am Arbeitsmarkt: gute Führungskräfte − also Sie! 92 2.1.1 Unternehmenskultur – der Boden für alle(s) 94 2.1.2 Die Vermarktung nach außen 94 2.1.3 Employer Branding und Personal- marketing 96 2.2 Anforderungsprofile – wie man den passenden Köder auswirft 105 2.2.1 Die Stellenbeschreibung 105 2.2.2 Die Rollenbeschreibung 107 2.3 Recruiting – wie die besten Fische anbeißen 111 2.3.1 Der Bewerbungs- und Einstiegsprozess – eine Reise durchs Unternehmen 112 2.3.2 Gleichbehandlung, Vergleichbarkeit und Objektivität – die Basis im Recruiting 118
Endlich bleiben mir die Leut’! 8 2.3.3 Das strukturierte Bewerbungs- gespräch 121 2.3.4 Die Potenzialanalyse 127 3 Systemprinzipien verstehen – wichtige Störungen vermeiden 129 3.1 Systemische Prinzipien: Bindung, Ordnung, Ausgleich 130 3.2 Systemkräfte – Erläuterung von Störungen 131 3.2.1 Störungen im Prinzip Bindung 132 3.2.2 Störungen im Prinzip Ordnung 134 3.2.3 Störungen im Prinzip Ausgleich 135 3.3 Das Familienunternehmen – mehr als nur zwei Systeme 137 3.4 Die Kraft der Gruppe als älteste Organisationsform 142 3.4.1 Teamentwicklung 142 3.4.2 Gruppenpositionen und Gruppenrollen 145 3.4.3 Gruppenfunktionen 146 4 Onboarding – gute Bedingungen für Neue schaffen 149 4.1 Systemkräfte beim On- und Offboarding 150 4.2 Onboarding in der Praxis 153 4.3 Lehrlinge ausbilden – eine besondere Herausforderung des Onboardings 156 5 Führen und Entwickeln – hilfreiche Haltungen und Werkzeuge 159 5.1 „Reparieren statt wegwerfen“ – Wertschätzung im Fokus 160 5.1.1 Der Überfluss und seine Auswirkungen 160 5.1.2 Qualität „einkaufen“ 162 5.1.3 Fachliche Ausbildung 163 5.1.4 Vielfältige Beschäftigung 165 5.1.5 Die eigene Grundeinstellung und konstruktives Feedback 166 5.1.6 Die „Reparatur“ von Arbeits- beziehungen 167 5.2 Den Blickwinkel verändern – was Zeitempfinden mit Resilienz zu tun hat 169 5.2.1 Die Zeit und unser Umgang damit 169 5.2.2 Das Lebensmodell der Hadza und was wir von ihnen lernen können 171 5.3 Führen zwischen Pflicht und Lust 175 5.3.1 Führung beginnt in einem selbst 175 5.3.2 Management und Führung: Die Modelle von Drucker und Malik 184 5.3.3 Der Denk- und Beratungsansatz von ifub (Institut für Familien und Betriebe) 186 5.3.4 Das Mitarbeiter/innen-Gespräch 189 5.4 Gefühle zeigen: Der unterschätzte Mut 194 5.4.1 Willkommen in der Welt der Gefühle 195 5.4.2 Wachsen durch Krisen 197 5.4.3 Burn-out – emotionale und körperliche Überforderung 205 5.4.4 Starke Gefühle der Angst – die Panikattacke 208 5.5 Kalte oder warme Dusche gefällig? 211 5.5.1 Die kalte Dusche – wenn das Bauchgefühl hereinspielt 212 5.5.2 Die warme Dusche – sichere emotionale Zonen 217 5.6 Konflikte – und wie man sie löst 223 5.6.1 Typische Konflikte in Familien- betrieben 223 5.6.2 Der Weg aus dem Konflikt 226 6 Sich gut trennen – die Kunst des Offboardings 229 6.1 Erwünschte und unerwünschte Trennungen meistern 230 6.2 Vorbereitung und Durchführung eines Personalaustritts 233 7 Ihr persönliches Resümee – Zeit für eine Selbsteinschätzung 239 Anhang 242
9 1 Organisationsprinzipien verstehen: Die Basis erfolgreicher Führung Unternehmensführung gestern, heute und morgen Ein kurzer Blick in die Vergangenheit ist wichtig, um die Gegenwart zu verstehen. Ein Blick auf die Gegenwart ist wichtig, um Ideen für die Zukunft entwickeln zu können – einerseits realistische und andererseits inspirierend visionäre. Je schwieriger die Zeiten sind, umso wichtiger ist dieser Rundumblick. Gerade im unternehmerischen Denken ist aber auch ein Blick in die Zukunft für die notwendige Planbarkeit zentral. Andererseits gilt auch der alte Spruch: „Wenn du Gott zum Lächeln bringen willst, erzähle ihm von deinen Plänen.“ Wie die Zukunft tatsächlich sein wird, hängt auch von unserem Verhalten in der Gegenwart ab.
Endlich bleiben mir die Leut’! 10 1.1 Hierarchie – ein Organisationsprinzip mit Reformbedarf des Kapitels Ziel Menschen haben im Laufe der Evolution zwei Organisationsformen entwickelt: die Gruppe und die Hierarchie. Erstere ist so alt wie die Menschheit, Letztere gibt es seit ca. 10 000 Jahren. Um zukunftsfähig zu sein, müssen wir vor allem unser Verständnis von Hierarchie verändern. Die Hierarchie selbst werden wir nicht abschaffen können, daher besteht die Aufgabe darin, sie weiterzuentwickeln. In diesem Kapitel können Sie sich Anregungen holen, um Ihre Organisation zu verändern, sofern Sie das als notwendig erachten. Die hier vorgeschlagenen Modelle sind praxisnah und wurden zufällig gereiht. Es gibt nicht ein richtiges oder bestes Modell, sondern eine Vielzahl an Verästelungen, die Antworten auf verschiedene Problemfelder bieten. Das beste Modell ist also immer jenes, das für die Weiterentwicklungsnotwendigkeit am besten passt. 1.1.1 Ein historischer Blick auf Führung und Hierarchie Es gibt Leute, die führen, und solche, die geführt werden. In vielen Unternehmen gibt es Menschen, die das Sagen haben, und andere, die befolgen. Das Wort Hierarchie kommt aus dem Altgriechischen und wird wörtlich als „heilige Ordnung“ übersetzt. Eine Hierarchie ist die Rangordnung innerhalb einer Organisation, in der Personen nach Zuständigkeit, Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen geordnet sind. Sie dient dazu, Strukturen und klare Kommunikations- und Entscheidungswege zu schaffen. Definition In einer Hierarchie nimmt von unten nach oben die Zahl der Personen pro Hierarchieebene ab (Organigramme haben meist Pyramidenform), während die Funktionen, Kompetenzen und Verantwortungen zunehmen. Dieses Verständnis von Organisation und Kultur ist jedoch ins Wanken geraten.
Organisationsprinzipien verstehen: Die Basis erfolgreicher Führung 11 Hierarchie wurde in der Nachkriegszeit kaum infrage gestellt, die Studentenrevolten von 1968 leiteten jedoch eine deutliche gesellschaftliche Trendwende ein. Viele Menschen waren seit den 1970er-Jahren finanziell unabhängiger geworden, aber das „Hinaufarbeiten“ war weiterhin erklärtes Ziel, um ein gutes Leben zu führen. Bereits 1972 kritisierte der Bericht „Die Grenzen des Wachstums“ des Club of Rome (ein Zusammenschluss von Experten und Expertinnen verschiedener Disziplinen aus mehr als 30 Ländern) erstmals großflächig die kollektiven Wohlstandsziele der westlichen Welt. Heute offen diskutierte Themen wie Globalisierung, Individualisierung, Bevölkerungswachstum, Rohstoffausbeutung und Zerstörung von Lebensraum sowie Nachhaltigkeit und Umweltschutz wurden erstmals einer breiten Öffentlichkeit präsentiert. Hand in Hand mit Kritik am Ziel der Wohlstandsmaximierung gab es im neuen Jahrtausend in den westlichen Industrienationen einen bemerkenswerten Schub
Endlich bleiben mir die Leut’! 12 an Individualisierung. Die moderne Informationsgesellschaft westlichen Zuschnitts stellt das individuelle Wohlergehen – viele verwechseln es mit hohem individuellem Konsum – in den Mittelpunkt der Sinngestaltung des Lebens. Der Übergang von der Fremdbestimmung zur Selbstbestimmung wurde immer populärer. Global zugängliche, schnelle Informationssysteme wie Smartphone, Internet und soziale Medien prägen nun die Szenerie. Die Generationen Y und Z, geboren ab den späten 1980ern, scheinen völlig anders zu denken als die Generationen vor ihnen. Oder doch nicht? Angesichts der neuen Technologien und Anforderungen in der Gesellschaft wirken in vielen Betrieben die klassischen Befehlssysteme irgendwie veraltet, während die besten Alternativen noch nicht gut erkennbar sind. 1.1.2 Alternativen zur klassischen Hierarchie – Der Zusammenbruch des Alten lässt Neues entstehen Die Versuche, Alternativen zur klassischen Hierarchie umzusetzen, sind zahlreich, jedoch bisher nicht sehr erfolgreich. Eine Möglichkeit wären flache Hierarchien. Eine flache Hierarchie ist eine Organisationsstruktur mit wenigen Führungsebenen. Sie ermöglicht kurze Entscheidungswege, direkte Kommunikation und mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeitenden. Definition Im Idealfall sind bei einer flachen Hierarchie die Ebenen durchlässig – „Oben“ und „Unten“ reden auch jenseits des Dienstweges miteinander und die Entscheidungen werden möglichst weit „unten“ getroffen. In der Praxis führt eine flache Hierarchie häufig dazu, dass einzelne Führungskräfte mehr Mitarbeiter/innen gleichzeitig betreuen müssen. In der klassischen Hierarchieordnung berichten alle Teammitglieder einzeln an ihre Führungskraft. Diese „Chefs“ berichten an den „Oberchef“ oder die „Oberchefin“. Er/ Sie hat umfassende Machtgrundlagen, darf belohnen und bestrafen und verfügt auch
Organisationsprinzipien verstehen: Die Basis erfolgreicher Führung 13 über die fachliche Oberhoheit. In solchen Organisationsformen ist das sogenannte „HIPPO-Syndrom“ verbreitet. Das „HIPPO-Syndrom“ bedeutet, dass die „Highest Paid Person Opinion“ entscheidend ist, also die Meinung der höchst bezahlten Person. Definition Der Oberchef (meist ist das immer noch ein Mann) kennt sich scheinbar am besten mit dem Fachgebiet aus, denn sonst wäre er ja nicht vor vielen Jahren Oberchef geworden – so die Systemlogik. Er legt die Strategie fest. Die Abteilungen sind klar voneinander abgegrenzt. Das gilt für das Personal ebenso wie für die Themen. Es ist nur Kommunikation von oben nach unten und nicht in der Horizontalen oder gar von unten nach oben vorgesehen. Dem gegenüber stehen komplexe Produkte und Dienstleistungen in einer Welt des dynamischen Wandels, der Unsicherheit, aber auch der Vernetzung. Man spricht von VUCA- bzw. BANI-Welten der Unberechenbarkeit.1 Gut ausgebildete und mündige Mitarbeiter/innen, die um ihre Fähigkeiten wissen, lassen strikte Hierarchiesysteme alter Prägung zunehmend zusammenbrechen. Aufgepasst bei flachen Hierarchien ohne Konzept! Unternehmen sollten nicht den Fehler begehen, sich (aus Kostengründen) der mittleren Führungsebene zu entledigen. Mitarbeiter/innen werden so mit dem Oberchef/der Oberchefin alleine gelassen, während umgekehrt die Oberchefin/ der Oberchef verzweifelt, weil zu viele Mitarbeiter/innen nicht zugleich geführt werden können. Dadurch kommt es zu mehr Konflikten im Team und zu Informations- und Qualitätsverlusten. 1 VUCA steht für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Vielschichtigkeit) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). BANI steht für Brittle (brüchig), Anxious (verunsichert), Non-Linear (nicht linear) und Incomprehensible (unverständlich).
Endlich bleiben mir die Leut’! 14 Moderne Führungskräfte sind Ansprechpartner/innen für ihre Leute. Sie beraten und motivieren sie, unterstützen sie bei ihrer Weiterentwicklung und sorgen dafür, dass sie ihre Aufgaben erfolgreich bewältigen können. Sie stellen ihnen ihr externes und internes Netzwerk zur Verfügung und koordinieren ihre Aufgaben abteilungsübergreifend. Entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens ist die gute Zusammenarbeit zwischen einer breiten Basis von Mitarbeitenden und Führungskräften, aber auch gemeinsame Wertvorstellungen und eine gemeinsame Ausrichtung. Sobald sich Menschen wahrgenommen und wertgeschätzt fühlen, bringen sie sich ein und fühlen sich persönlich für den Erfolg des Unternehmens mitverantwortlich. Ein Blick in die Motivationspsychologie zeigt, dass Menschen danach streben, Ereignisse herbeizuführen, die positive Gefühlszustände anregen, und solche zu vermeiden, die zu negativen Gefühlszuständen führen. Extrinsische und intrinsische Motivation Extrinsische Motivation ist jene Art von Motivation, die durch äußere Anreize und Einflüsse wie Bonuszahlungen, ein Firmenauto, Prämien und andere Zusagen, die Anerkennung, Macht und Status versprechen, entsteht. Diese Anreize müssen jedoch immer wieder erhöht werden, um wirksam zu bleiben.
Organisationsprinzipien verstehen: Die Basis erfolgreicher Führung 15 Die intrinsische Motivation kommt aus uns Menschen selbst. Wenn es gelingt, dieser Motivation Raum zu geben, ist sie lang anhaltend. Wir fühlen uns zugehörig und verbunden, speziell wenn unsere (mutigen) Leistungen anerkannt werden. Die Hierarchien der Zukunft werden flexibler und demokratischer sein (dazu mehr im nächsten Kapitel). Unternehmen werden mehr Wert auf Zusammenarbeit und Teamarbeit legen und weniger auf strenge Befehlsketten. Sie werden offener für Vielfalt und Inklusion sein und den Wert von unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen anerkennen. Auch die Technologie wird dabei eine wichtige Rolle spielen. Sie wird es ermöglichen, auf neue und innovative Weise zusammenzuarbeiten und die traditionellen Hierarchien zu hinterfragen. Sie wird uns aber auch helfen, effizienter und produktiver zu arbeiten und unsere Fähigkeiten und Talente besser zu nutzen. Was sie jedoch nicht kann, ist, gute Führung zu ersetzen. Die bleibt nach wie vor in menschlicher Hand. 1.1.3 „Menschliche Ordnung“ statt „Heilige Ordnung“ – Praxismodelle für modernes Management Organisation begann also in der Gruppe und führte zur Hierarchie. Was kommt nach der Hierarchie? Darüber zerbricht sich die Sozialwissenschaft schon lange den Kopf und wir müssen das auch bis zu einem gewissen Grad, sonst droht die Gefahr, dass das Thema Führung aus dem Rahmen läuft, sozusagen führungslos herumirrt.
Endlich bleiben mir die Leut’! 16 Aber welches Organisationsmodell ist nun passend? Wir können darauf keine pauschale Antwort geben, aber einige Vorschläge machen. Letztlich muss sich jede Organisation bzw. jede Führungskraft ihren Weg selbst suchen, diesen aber nicht erst aus dem Dickicht freischlägern. Deswegen bieten wir verschiedene Modelle an, um eine individuelle Auswahl zu ermöglichen. Verwenden Sie die nachfolgenden Ideen und Modelle als Anregung, um sich ein paar Fragen zu stellen: Könnte das in meinem Unternehmen funktionieren? Betrifft mich/uns das überhaupt? Was löst das in mir aus – Ablehnung, freudige Erwartung oder etwas ganz anderes? Modell: Crew-Ressource-Management (CRM) Genau genommen haben wir es hier mit einem Partizipationsmodell zu tun. Die „Miteinbeziehung“ kann sich auf Einzelpersonen, Gruppen oder auch hierarchische Strukturen (Abteilungen, Projektteams etc.) beziehen. Es geht darum, die Stärken, das Wissen und die Erfahrung nicht nur hierarchisch („der/die oben weiß mehr, kann mehr, hat mehr Erfahrung“), sondern im Gesamtsystem zu suchen. Viele Menschen haben Angst vor dem Fliegen. Das ist, wie wir wissen, fast unbegründet: Das Flugzeug gilt als sehr sichere Form der Mobilität. Dennoch fürchten viele die Ausweglosigkeit bei möglichen Problemen während des Fluges oder die Tatsache, dass ein Absturz viele Menschenleben kostet. Das Unsicherste am Fliegen ist laut Studien die Anfahrt zum Flughafen mit dem Auto. GERD GIGERENZER, ehemaliger Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und vielfach ausgezeichneter Wissenschaftsautor, beschreibt in seinem Buch „Risiko. Wie man die richtigen Entscheidungen trifft“ diese Furcht treffend – und fügt hinzu, dass im Unterschied zum Gesundheitswesen das Personal im Flugzeug selbst mit an Bord ist. Ein Gedanke, der beruhigt!
Organisationsprinzipien verstehen: Die Basis erfolgreicher Führung 17 Aber was hat Flugangst mit Management zu tun? Was die Luftfahrt als technische Disziplin auszeichnet, sind ihre Reflexionsfähigkeit und Fehlerkultur. Früh erkannte man, dass der Mensch ein zentraler Bestandteil des Luftfahrtsystems ist und – ähnlich wie technische Systeme – über Stärken und Schwächen verfügt. Daher wurde es unerlässlich, den Faktor Mensch im Qualitätsmanagement bis hin zum Krisenfall konsequent einzubeziehen. Bemerkenswert ist, dass seit den 1970er-Jahren das Fliegen um den Faktor 60 sicherer geworden ist. Einer der Gamechanger in dieser beeindruckenden positiven Sicherheitsentwicklung war das „Crew-Ressource-Management“ (CRM). Wir haben uns mit KURT ESCHBACHER, zum Zeitpunkt des Gesprächs Senior Scientist und Deputy Head of Aerospace Research der Universität Salzburg, unterhalten. Er hat sich mit dem Thema Crew-Ressource-Management seit Jahren systematisch beschäftigt. Zusammenfassend, sagt ESCHBACHER, ist CRM das geordnete Überwinden von klassischen Hierarchien bzw. das effektive Nutzen aller zur Verfügung stehenden Ressourcen. Eindrucksvolle Anwendung fand das Crew-Ressource-Management mit den drei Faktoren „Keep Calm and Aviate, Navigate, Communicate“ in der spektakulären Wassernotlandung des US-Airways-Fluges 1549 im Hudson River am 15. Jänner 2009. „Got any ideas?“, fragte Kapitän CHESLEY SULLENBERGER, kurz Sully, seine Crew, nachdem durch Vogelschlag gleich beide Triebwerke ausgefallen waren. Die Notwasserung war nach Angabe beider Piloten nur durch das funktionierende CRM erfolgreich durchzuführen: Kooperation, situative Aufmerksamkeit, Führung und Entscheidungsfindung sowie offene Kommunikation überwanden hierarchische Vorgangsweisen. GOT ANY IDEAS?
Endlich bleiben mir die Leut’! 18 Was wir vom Vorgehen von Kapitän Sullenberger lernen können? Im Sinne der drei Faktoren des Crew-Ressource-Managements ist es gleichrangig wichtig, zu fliegen (aviate) und zu navigieren (navigate). Der dritte wichtige Faktor besteht aus den Beiträgen der gesamten Crew (keep calm and communicate). Wesentliche Merkmale eines kompetenten CRM-Teams Kommunikation: Die Teammitglieder kommunizieren klar und präzise, erteilen verständliche Aufträge und geben hilfreiches Feedback. So stellen sie sicher, dass alle Informationen effektiv weitergegeben werden. Briefing, Missionsplanung: Das Team erstellt Aktionspläne, indem es alle verfügbaren Ressourcen, Aktivitäten und Informationsflüsse berücksichtigt, und zwar so, dass sämtliche Aufgaben integriert und synchronisiert ausgeführt werden. Unterstützendes Verhalten: Die Mitglieder erkennen die Bedürfnisse ihrer Kolleginnen und Kollegen frühzeitig, da sie die jeweiligen Verantwortungsbereiche und Aufgaben genau kennen. Bei hoher Arbeitsbelastung sind sie flexibel genug, die Aufgaben neu aufzuteilen. Gegenseitiges Beobachten: Die Teammitglieder geben sich gegenseitig konstruktives Feedback, holen Rückmeldungen aktiv ein und nehmen diese an. Teamführung: Die Gruppenleitung führt und koordiniert die Tätigkeiten der Gruppe, ermutigt die Mitglieder zur Zusammenarbeit und beurteilt die jeweiligen Leistungen. Sie sorgt dafür, dass das Team über aktuelles Wissen und die nötigen Fähigkeiten verfügt. Sie motiviert, plant, organisiert und sorgt für eine positive Arbeitsatmosphäre innerhalb des Teams. Entscheidungsfindung: Die Teammitglieder sammeln und teilen relevante Informationen, treffen nachvollziehbare und logische Entscheidungen und prüfen verschiedene Handlungsalternativen sowie deren Konsequenzen. Auf dieser Grundlage entscheiden sie sich für die beste Vorgehensweise. CRM wurde mittlerweile auch außerhalb der Luftfahrt eingeführt, etwa in der Medizin, wo Behandlungsfehler oftmals von rangniedrigeren Ärzten/Ärztinnen und Pflegepersonen erkannt werden. Auch in der Ausbildung von Bergführerinnen und Bergführern oder Schiffsbesatzungen wird CRM eingesetzt.
Organisationsprinzipien verstehen: Die Basis erfolgreicher Führung 19 All die Faktoren des CRM haben eines gemeinsam: Sie durchbrechen die Heiligkeit der Hierarchie, indem das Oben nicht mehr automatisch das Unten „sticht“, sondern beide für bestimmte Entscheidungen ihre Position aufgeben und nur noch funktional agieren. Dieses Durchbrechen eines zentralen Hierarchieprinzips kann ungewohnt sein – doch wie das oben genannte Beispiel zeigt, bleibt die Entscheidungsverantwortung beim „Kapitän“ – er erreicht sie lediglich auf einem anderen Weg. Modell: Gruppe und Hierarchie in widersprüchlicher Kooperation Die beiden Organisationsprinzipien Gruppe und Hierachie mögen einander nicht. Trotzdem ist es möglich, dass beide unter einem Dach existieren, ohne dass das eine das andere dominiert. Im Idealfall stehen sie sich mit Respekt gegenüber und ergänzen einander. Zuerst gilt es aber Widerstände von beiden Seiten zu überwinden. Oft gehen Mitarbeiter/innen in den Widerstand, ohne dass ihre „Chefitäten“ dies merken, vor allem, wenn es unbewusst geschieht. Nur selten kommt es zu einer geheimen Verschwörung gegen die Initiative von oben. Meist taucht ein Unwohlsein hier oder eine Irritation da auf, mit der die Menschen nicht umgehen können. Sie erledigen Aufgaben dann ein wenig schlechter als sonst, ohne dass dies zu Beginn auffällt. Sie wollen nicht dagegen sein, daher lassen sie eher etwas sein, anstatt es zu tun, warten ab, verspäten sich und hoffen, dass dies nicht bemerkt wird. Es kann aber auch passieren, dass Mitarbeiter/innen aktiv Widerstand leisten, etwa, wenn sie im Pausenraum miteinander tuscheln oder sich bei einer Zigarette hinter dem Hotel Luft machen. Hier geschieht dann eine Vergemeinschaftung: Eine Widerstandsgruppe entsteht, ohne sie bewusst zu planen. Dieses Phänomen ist nicht immer sofort ersichtlich. Manchmal existieren solche Gruppen über lange Zeit, ohne
Endlich bleiben mir die Leut’! 20 offiziell registriert zu werden. Sie unterscheiden sich von hierarchischen Organisationen: In der Gruppe können sich Entscheidungen bilden, ohne dass man darüber geredet hat. Sie „passieren“. Das gibt es in der Hierarchie nicht – und wenn, dann handelt es sich um eine Panne. Hier müssen Entscheidungen nämlich bewusst getroffen werden, damit man im Falle einer guten Entscheidung weiß, wen man zu loben hat, und umgekehrt, bei schlechten Entscheidungen weiß, wen man beschuldigen kann. Dieser Mechanismus verstärkt das System und lässt die Hierarchie kräftiger werden. Das ist auch einer der Gründe, weshalb Hierarchien gegenüber Gruppen so skeptisch sind. Sie verstehen deren Funktionsweise nicht und lehnen sie in der Folge ab. Reife Gruppen Gruppen können am besten mit Hierarchien umgehen, wenn sie sogenannte „reife Gruppen“ sind, die sich dadurch auszeichnen, dass sie ihre eigene Situation reflektieren können. Wenn das der Fall ist, können sie auch ihre Position innerhalb der Hierarchie erkennen, diskutieren und gemeinsam Lösungen finden. Solche Gruppen hinterfragen Entscheidungen der Hierarchie, jedoch nicht mit der Absicht, sie abzulehnen, sondern um herauszufinden, was sie mit der Gruppe machen und ob sie überhaupt umsetzbar sind (siehe auch Kapitel 1.4: Von Partizipation zu echter Mitverantwortung, S. 50). Im Gegensatz dazu machen sich unreife Gruppen gedankenlos an die Arbeit. Wenn sie scheitern, ist der Schaden allerdings meist groß. Manche Menschen fühlen sich in Gruppen besonders wohl. Hierarchien erscheinen ihnen kühl, distanziert und unpersönlich, während die Gruppe als warm und angenehm empfunden wird. Andere wiederum sind lieber in klaren, strukturierten Systemen daheim – die Dynamik von Gruppen schreckt sie eher ab. Wer also die beiden Organisationsformen Gruppe und Hierarchie gut zusammenspielen lassen kann, hat das System bereits weiterentwickelt. Zudem stellt sich meist so etwas wie ein Gesamterfolg ein, weil Mitarbeiter/innen beider „Lager“ sich erkannt und wahrgenommen fühlen. Wer beides bieten kann, hat zufriedenere Mitarbeiter/innen.
Organisationsprinzipien verstehen: Die Basis erfolgreicher Führung 21 Reflexionsfragen Folgende Fragen können helfen, Gruppe und Hierarchie gut zusammenzubringen: Wo treffen in meinem Unternehmen Gruppe und Hierarchie aufeinander und wie funktioniert das? Welche Reibungen bemerke ich an den Schnittstellen der beiden Organisationsprinzipien? Wenn ich die Liste meiner Mitarbeiter/innen betrachte: Wer ist eher Gruppenmensch und wer fühlt sich in der Hierarchie wohler? Und wie können diese zwei Typen miteinander? Wo wäre es sinnvoll, sie strukturell zu trennen, und wo nicht? Welche meiner Mitarbeiter/innen streben nach mehr Partizipation und welche sind zufrieden bzw. hätten gerne sogar weniger davon? Wo schieße ich mit meinen Weiterentwicklungsplänen möglicherweise übers Ziel hinaus, weil meine Mitarbeiter/innen nicht mitgehen? Und hapert es bei ihnen eher am Können oder am Wollen – oder an den gegebenen Strukturen und Rahmenbedingungen? Wo könnte es Widerstand geben, den ich noch nicht bemerkt habe, und wie kann ich das herausfinden? Woran kann ich potenziellen Widerstand erkennen bzw. wen muss ich fragen? Welche meiner Mitarbeiter/innen kann ich mitziehen und welche sollte ich eher in Ruhe lassen, weil sie die große Veränderung nicht (mehr) mitmachen werden? Und wie kann ich sie trotzdem integrieren? Welchen Preis müssen wir als Unternehmen dafür zahlen und will ich ihn zahlen? Bei welchen Veränderungsplänen könnte ich zu schnell und/oder zu radikal sein, um meine Leute dafür gewinnen zu können? Und wie könnte ich das ändern? Kennen meine Leute alle Pläne und wen sollte ich noch enger daran binden? Wie kam es eigentlich zu diesen Plänen und wie stehe ich selbst dazu?
Endlich bleiben mir die Leut’! 22 Modell: Werteorientierter Employee Life Cycle Ein interessantes „Post-Hierarchie-Modell“ hat die Unternehmensgruppe „DAS ALPENHAUS HOTELS & RESORTS“ mit Sitz in Kaprun entwickelt. ANDREAS DERTNIG ist HR-Manager und Mitarbeiter/innen-Entwickler für die sechs Häuser der Gruppe an drei Standorten. Wahrnehmung und Reflexion stehen ganz oben auf der Liste der Erfolgsfaktoren. In enger Zusammenarbeit gelang es der Unternehmensführung und der Belegschaft, die Fluktuationsrate der ganzjährig Beschäftigten innerhalb von drei Jahren auf 7 % zu senken. Auch nach mehreren Jahren ist die Fluktuationsrate stabil im einstelligen Bereich – ein Wert, der laut DERTNIG optimal ist, um weiterhin offen für „frisches Blut“ und neue Ansätze von außen zu bleiben.
Organisationsprinzipien verstehen: Die Basis erfolgreicher Führung 23 Der HR-Manager erzählt, dass zu Beginn zwei Fragen gestellt wurden: Wer sind wir? Wie werden wir von außen wahrgenommen? Diese Fragen leiteten eine Phase der tiefen Selbstreflexion ein: Wie wollen wir sein? Wie wollen wir wahrgenommen werden? Über 150 Kontaktpunkte innerhalb eines „Mitarbeiter/innen-Lebenszyklus“ wurden damals entdeckt, an denen Unternehmenswerte gezielt verankert und erlebbar gemacht werden konnten. So wird der werteorientierte „Employee Life Cycle“, also der Weg einer jeden Mitarbeiterin und eines jeden Mitarbeiters durch das Unternehmen, aktiv gestaltet und begleitet – vom ersten Auftritt des Arbeitgebers bis hin zur Verabschiedung bzw. zum Alumni-Programm. Dafür wurde eine eigene Position mit dem Namen „Employee Life Coach“ geschaffen. Sie hat nur EINE Mission: für die rund 240 Kolleginnen und Kollegen aus rund 30 Nationen da zu sein. An dieser Neudefinition der Unternehmenswerte haben ALLE Mitarbeiter/innen teilgenommen. Diese Einbindung ist und bleibt ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur – die Werkzeuge sind u. a. Mitarbeiter/innen-Umfragen, Workshops und Teamtage. „Es ist eine große Freude, wenn man in unsere Betriebe kommt und ein Lächeln erntet und positive Energien spürt. Wir haben im abgelaufenen Jahr 14 neue Lehrlinge zu uns holen können. Gerade kürzlich hat uns eine Mitarbeiterin bei den Lehrlingsmeisterschaften in Obertrum vertreten: Eine Goldmedaille hat sie mit nach Hause gebracht. In allen Lebensphasen der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen geht es um das Finden gemeinsamer Nenner, um das Finden von Verständnis füreinander, wenn Welten aufeinanderprallen, die mehr Harmonie brauchen.“ ANDREAS DERTNIG, HR-Manager
Endlich bleiben mir die Leut’! 24 1.1.4 Emotionale Erfolgsfaktoren für eine lebendige Arbeitskultur Auf unsere Frage, was gute Führung ausmacht, sagt BRIGITTA BRUNNER, Leiterin des ÖHV-Campus: „Gute Führungskräfte gestalten Unternehmenskultur aktiv und entwickeln sie kontinuierlich weiter. Sie führen den Betrieb in die Zukunft und sorgen dafür, dass gesetzte Ziele erreicht werden. Eine starke Führungskraft vereint zwei Perspektiven: die des Adlers und die der Ameise. Der Adler steht für Weitblick – er kreist, erkennt Zusammenhänge, trifft strategische Entscheidungen und richtet den Blick nach vorn. Die Ameise symbolisiert Bodenhaftung – sie nimmt Details wahr, erkennt operative Herausforderungen und versteht die täglichen Abläufe. Die Hauptrolle einer Führungskraft liegt in der Adlerperspektive. Denn viele Aufgaben lassen sich an andere delegieren. Doch wenn der Adler erkennt, dass es im operativen Bereich hakt, muss er selbst zur Ameise werden: eintauchen, hinsehen, verstehen – um gezielt korrigieren und wieder strategisch ausrichten zu können. Führung bedeutet, die richtigen Fragen stellen zu können. Es geht nicht darum, alles selbst zu tun, aber darum, den Überblick zu behalten und ein grundlegendes Verständnis für zentrale Prozesse zu haben – statt blindes Vertrauen.“ Daran können wir gut anknüpfen: Der Adlerblick sorgt für die richtigen Erfolgsfaktoren und die Ameisenperspektive hält die Umsetzung lebendig. Denn: Betriebe sind keine Funktionsorganisationen; sie sind Organismen, die leben bzw. rasch wiederbelebt werden müssen. Leben bedeutet Emotion. Die folgenden Faktoren zeigen jeweils einen Ausschnitt einer Welt, in der sich die Hierarchie bereits weiterentwickelt hat – oder in der sie durch Krisen im Außen weiterentwickelt wurde. Diese Faktoren sollen für Sie eine kreative Anregung sein, sich auf die Suche nach innen zu machen, nach „Ihrer Wahrheit“ in Bezug auf kulturelle Erfolgsfaktoren, mit dem Ziel, das eigene Unternehmen weiterzuentwickeln.
Organisationsprinzipien verstehen: Die Basis erfolgreicher Führung 25 Der Sinnfaktor: Das Warum vor dem Was Es zahlt sich auf jeden Fall aus, sich mit VIKTOR FRANKLS Philosophie der Sinnsuche zu beschäftigen, um die eigene Entwicklung voranzutreiben. Es reicht aber auch generell, in manchen Bereichen die Frage nach dem Warum zu stellen. Der Kulturanthropologe SIMON SINEK hatte dazu eine These: „,Start with why!‘ Weniger erfolgreiche Menschen agieren von außen nach innen. Sie beginnen mit dem Was und gehen über das Wie zum Warum. Begeisternde Menschen wählen genau den anderen Weg.“ Der Informationsfaktor: Die richtige Dosis finden Sie kennen sicher den Ausspruch „Die Dosis macht das Gift“ – was so viel bedeutet wie: Die Menge ist entscheidend für die Wirkung. Das gilt auch für Information. Sie spielt in Organisationen eine große Rolle, speziell in Hierarchien: Von oben wird sie reguliert, laut System weiß schließlich „der Obere“ mehr als „der Untere“ – und daraus ergibt sich Macht. Management by Champignon Zu den sarkastischen Begriffen im Management zählt zweifellos „Management by Champignon“. Die Leute im Dunkel halten, von Zeit zu Zeit mit etwas Mist bestreuen und wenn sich ein Kopf zeigt: Abschneiden! Wer seinen Betrieb so führt, wird ängstliche Mitarbeiter/innen „züchten“, die stets vermeiden, ihre Köpfe zu weit rauszustrecken.
Endlich bleiben mir die Leut’! 26 Bei Veränderungen gilt das, was ein Angestellter eines großen Unternehmens einmal gesagt hat: „Immer wenn eine Veränderungswelle daherkommt, ziehen wir die Köpfe ein und ducken uns, bis die Welle über uns hinweggezogen ist. Dann richten wir uns auf und arbeiten weiter wie gewohnt.“ Maximale Information – gewünscht oder Overkill? Eine andere Herangehensweise ist maximale Information: „Ich teile alles Wichtige mit meinen Angestellten, ob sie wollen oder nicht. Es gibt Menschen, die wollen zu jedem Zeitpunkt über alles informiert sein, auch wenn es sie nur marginal betrifft. Außerdem ertönt ja an jeder Ecke der Ruf nach Partizipation und jetzt zeige ich den Partizipationsrufern einmal, was das heißt!“ Auch diese Vorgehensweise hat Auswirkungen: Erstens werden sich die Mitarbeiter/ innen sehr schnell in verschiedene Gruppen aufsplitten. Eine wird die Informationen gierig aufnehmen, sich mitverantwortlich für das Ganze fühlen, bald aber auch nach Mitspracherecht bei Entscheidungen rufen. Eine andere Gruppe wird die Überinformationen zwar interessiert aufnehmen, jedoch nichts damit anfangen können. Sie verwendet die Informationen dann z. B. für die Gerüchteküche, um einander auszuspielen. Eine dritte Gruppe wird sich nach dem Motto „too much“ abwenden und verkriechen. Mitglieder dieser Gruppe wollen nur ihren Job machen und pünktlich heimgehen.
Organisationsprinzipien verstehen: Die Basis erfolgreicher Führung 27 Diese Form ist also auch nicht das Gelbe vom Ei, vor allem, weil die Letztverantwortung trotzdem bei der Geschäftsführung bzw. den Eigentümerinnen und Eigentümern bleibt und gar nicht abgegeben werden kann. Was den Menschen im Job Angst macht, sollte vermieden bzw. gut erklärt werden. Mitarbeiter/innen sollen Folgendes mit gutem Gewissen behaupten können: Ich weiß, was bei uns passiert und wofür wir da sind. Ich habe das Gefühl, gut aufgehoben zu sein. Ich treffe immer auf ein offenes Ohr und Ehrlichkeit. Ich werde gefragt und ich habe das Gefühl, dass meine Meinung „oben“ nicht egal ist. Ich darf mein Können umfassend einbringen. Im Allgemeinen habe ich genug Zeit, meine Arbeit zu erledigen, und kann sie mir selbst einteilen. Im Notfall kann ich rasch für meine Familie da sein. Ich merke in der Arbeit oft gar nicht, wie schnell die Zeit vergeht. „Beziehungsorientierte Unternehmenskulturen, die einerseits emotionale Mitarbeiter/ innen-Bindung fördern und andererseits die Voraussetzungen für Agilität erfüllen, profitieren von einer höheren Kooperation zwischen Abteilungen, einer schnelleren Entscheidungsfindung und einer besseren Fehlerkultur. Diese Art von Umfeld treibt Innovation und Produktivität voran. Der gemeinsame Nenner ist dabei die Führungskraft.“ MARCO NINK, Gallup Institut
Endlich bleiben mir die Leut’! 28 Angeln im leeren Teich Seit Covid-19 suchten Unternehmen in gebeutelten Branchen, etwa im Transportwesen oder in der Gastronomie/Hotellerie, händeringend nach Personal. „Zehn Jahre haben sie den Teich leergefischt“, sagte uns die viel zu früh verstorbene Kommunikations- und Employer-Branding-Koryphäe WOLFGANG IMMERSCHITT, „und jetzt werfen sie die Angel in einen leeren Teich.“ Er wollte damit zum Ausdruck bringen, dass viele Firmen vergessen haben, die eigene, echte „Arbeitgebermarke“ zu entwickeln. Anstatt in den leeren Teich „Wo bist du nur?“ hineinzurufen, sollten Betriebe zuerst den Blick auf sich selbst richten. Viele Betriebe haben jedoch ihre eigene Identität nicht geklärt und wissen oft nicht, wofür sie stehen oder wohin sie sich entwickeln wollen. Häufig wurden wichtige Reflexionsphasen vernachlässigt, in denen neben der reinen Organisation auch soziale Beziehungen und eine lebendige Unternehmenskultur hätten gestärkt werden können. Die Generation junger Menschen, die spätestens seit 2016 in den Arbeitsmarkt eintreten, unterscheidet sich entscheidend von früheren Generationen: Sie ist geburtenschwächer. Zugleich gehen viele der geburtenstarken Jahrgänge in Pension. Es entsteht ein Fachkräftemangel, martialisch ausgedrückt herrscht ein „War for Talents“. Generation Y und Z Nicht wenige behaupten, dass die jungen Generationen Y und Z dadurch auffielen, verwöhnt zu sein. Sie stehen im Verdacht, nicht mehr wirklich etwas zu können und – durch digitale Medien geschädigt – nur noch auf einer Work-Life-BalanceOberfläche zu segeln. Statussymbole treten für sie in den Hintergrund, als Erben sind sie ohnehin bestens ausgestattet. Eine Generation, die Lebensqualität im Auge hat, ohne den materiellen Aspekt in den Vordergrund zu rücken. Vorurteile hin oder her – die zentrale Frage ist: Was ist dieser Generation wichtig, wenn sie sich auf Jobsuche begibt? Work-Life-Balance ist laut aktuellen Umfragen den Berufseinsteigenden fast genauso wichtig wie ein angemessenes Gehalt. Auch Arbeitsplatzsicherheit, Betriebsklima und Weiterentwicklungsmöglichkeiten stehen ganz oben auf der Wunschliste. Dennoch sind junge Menschen oft unsicher, welche Fähigkeiten sie tatsächlich haben und wie viel Wert sie ihrem Können beimessen sollten – auch wenn sie selbstbewusst und souverän auftreten.
Organisationsprinzipien verstehen: Die Basis erfolgreicher Führung 29 Kurze Reflexion Genau genommen ist der Begriff „Work-Life-Balance“ irreführend. Er vermittelt – bewusst oder unbewusst – die Vorstellung, dass Arbeit und Leben zwei gegensätzliche Pole sind, die in Einklang gebracht werden müssen. Das impliziert jedoch zwangsläufig, dass die Arbeit kein Leben ist. Was ist Arbeit aber dann, wenn sie kein Leben ist? Das Grauen, das man möglichst rasch hinter sich bringen möchte, um danach endlich leben zu können? Wie wäre es stattdessen, wenn wir das Leben bewusst in die Arbeit integrierten? Wenn das Leben in der Arbeit stattfände – nicht nur dort, aber auch? Diese Haltung würde allen Generationen guttun und zu einer neuen, positiven Arbeitskultur führen. Der Kirschbaum-Faktor: Was gönne ich mir selbst und was meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Gönnen Sie sich nach einem Arbeitserfolg manchmal etwas Gutes, etwas Schönes? Die Freigiebigkeit ist nicht umsonst das Gegenteil von Geiz. Dazu folgende Geschichte: Frau HUBER, die Chefin eines angesehenen Hotels, hat ein offenes Ohr für ihr Team. Als ein Mitarbeiter in einer schwierigen Lebensphase steckt, zögert sie nicht: Sie springt ein, schraubt an seinem Dienstplan und schenkt ihm ein paar freie Tage, damit er wieder auf die Beine kommt. Herr Müller ist erleichtert und merkt: Hier zählt der Mensch. Einige Monate später erlebt das Hotel einen Personalengpass, weil mehrere Kollegen gleichzeitig krankheitsbedingt ausfallen. Der besagte Mitarbeiter erinnert sich an die Hilfe, die er von Frau HUBER erhalten hat, und bietet von sich aus an, zusätzliche Schichten zu übernehmen und das Team zu unterstützen. Durch diese gegenseitige Großzügigkeit entstehen ein starkes Vertrauensverhältnis und eine positive Arbeitsatmosphäre, von der alle profitieren. GROSSZÜGIGKEIT, DIE KREISE ZIEHT
Endlich bleiben mir die Leut’! 30 MICHAEL BRAUNGART, Begründer des kreislaufwirtschaftlichen Cradle-to-Cradle®- Modells, hat den Kirschbaum als Symbol für Freigiebigkeit ins Zentrum der Betrachtung gestellt: Der Baum trägt weit mehr Blüten als später Früchte – viele fallen scheinbar nutzlos zu Boden. Doch sind sie deshalb sinnlos? Aus der Biologie wissen wir: Der Kirschbaum produziert eine überreiche Zahl an Blüten, weil er so seine Chancen auf erfolgreiche Bestäubung maximiert. Nicht jede Blüte wird befruchtet und viele Knospen gehen verloren. Die Fülle an Blüten dient also als Sicherheitsreserve, um trotz widriger Umstände ausreichend Früchte zu tragen. Überträgt man dieses Prinzip auf wirtschaftlich-soziale Systeme, bedeutet Freigiebigkeit dasselbe: Wer großzügig Wissen, Zeit oder Ressourcen teilt, schafft zahlreiche Anknüpfungspunkte. Nicht jede Initiative führt beim ersten Mal zum Erfolg, manche Ideen verpuffen, manche Verbindungen brechen ab. Doch genau wie die Blütenpracht sorgt auch zwischenmenschliche Freigiebigkeit dafür, dass genügend „bestäubte“ Impulse übrig bleiben, um echte Verständigung, erfolgreiches Reifen und nachhaltiges Wachstum hervorzubringen. Aus einer anderen Perspektive bringt die christliche Parabel „Wer gibt, dem wird gegeben“ den Gedanken treffend auf den Punkt: Wer großzügig handelt, schafft langfristig die Grundlage für eine reiche Ernte. „Was gönne ich mir selbst?“ In diesem Sinne können Sie bei sich beginnen mit der Frage: „Was gönne ich mir selbst und auf welche Art und Weise tue ich das?“ Manche Menschen können sich mit viel Freude selbst beschenken, viele mit ebensolcher Freude auch andere. Eine Art, Freigiebigkeit zu leben, ist die Muße. In vielen Betrieben ist stets die Hektik das dominierende Element, in anderen wiederum die Ruhe. Beide können hervorragende Unternehmen sein, es gibt hier kein Richtig oder Falsch. Meist hat es aber mit der Kultur des Hauses und auch mit der Kultur der Betreiber/innen zu tun. Wenn es etwa üblich ist, sich Pausen zu gönnen, wenn man sie braucht, führt das bei dem einen Betrieb zu genereller Ausgeglichenheit und Zufriedenheit, im anderen werden die Pausen ausgenützt bis zur betrieblichen Schmerzgrenze.
Organisationsprinzipien verstehen: Die Basis erfolgreicher Führung 31 Dahinter steckt die Kultur, die sich wiederum aus einer Grundhaltung ergibt. Auch dazu eine kleine Geschichte: Vor einigen Jahren wurde über den deutschen Fernsehmoderator JÖRG PILAWA eine Doku gedreht. PILAWA war zu diesem Zeitpunkt nicht nur erfolgreicher Talkshow-Moderator, sondern auch Inhaber einer Filmproduktionsfirma, durch deren Büros er an einem Drehtag ging. In einer Szene kam er an einem Zimmer vorbei, in dem ein paar Angestellte zusammenstanden und gerade herzlich lachten. PILAWA ging weiter, blieb stehen, drehte sich der Kamera zu und sagte: „Da wird gelacht. Das ist gut, weil das heißt, da wird auch gearbeitet.“ Gemeinsames Lachen unter Menschen führt keineswegs zu bloßem Müßiggang. Vielmehr besteht der Vorteil darin, dass die Unternehmenskultur die Mitarbeitenden beeinflusst – und zwar durchaus im positiven Sinne. Sie werden Teil eines größeren Ganzen, fühlen sich integriert, geborgen und sicher. Im Gegensatz dazu bewirkt eine toxische Kultur, die von internem Wettbewerb und Leistungsdruck geprägt ist, genau das Gegenteil. Eine Unternehmenskultur des Gönnens und der Wertschätzung ermöglicht leichter ein Innehalten, einen Blick zum anderen. Im Wohlfühlen kann Kreativität entstehen, es entsteht Sinn. Wer hingegen aus Motiven des Geizes, des Wettbewerbs und des Drucks heraus agiert, wird mit den Ergebnissen weniger Freude haben. ES DARF GELACHT WERDEN
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