Führen und Entwickeln – hilfreiche Haltungen und Werkzeuge 227 Sind diese Fragen geklärt, gilt es, weder den Kopf in den Sand zu stecken noch belanglose Meinungsverschiedenheiten unnötig zu dramatisieren. Gerade an diesem Punkt fällt eine Entscheidung oft schwer, da nicht selten die Befürchtung mitschwingt, einen Konflikt erst heraufzubeschwören, der in dieser Form noch gar nicht besteht. Und das möchte niemand. Wenn die Entscheidung lautet, den Konflikt anzugehen, stellt sich die nächste wichtige Frage: Zweite Frage: Wer soll den Konflikt lösen? Die beste Möglichkeit, Konflikte selbst zu lösen oder gar nicht erst aufkommen zu lassen, ist gute Kommunikation. Darüber haben Sie schon an anderer Stelle in diesem Buch gelesen (z. B. über die Bedeutung einer guten Gesprächsvorbereitung beim Onboarding und Offboarding). Wenn Sie das Thema vertiefen möchten, finden Sie verschiedene Modelle zur integrativen Gesprächsführung im Downloadbereich (16). Ahnen Sie jedoch, dass Sie den Konflikt selbst nicht lösen können, gilt es über den eigenen Schatten zu springen und der Wahrheit ins Auge zu blicken, dass Sie Unterstützung benötigen. Das fällt in anderen Bereichen leichter: Wenn z. B. die Heizung kaputt ist, wendet man sich in logischer Konsequenz an einen Installateur-Betrieb. Nur wenige kommen auf die Idee, die Heizung selbst zu reparieren. Bei Konflikten ist das oft anders, da denken Führungskräfte häufig, dass es zu ihren Aufgaben gehöre, Mediator/in oder Konfliktmanager/in zu sein. Da sie aber meistens keine entsprechende Ausbildung haben, scheitert das Vorhaben − und nicht selten ist der Konflikt nachher größer als vorher. Daher sollten Sie sich folgende Fragen stellen: Bin ich als Chef/in zur Konfliktlösung in der Lage? Fühle ich mich kompetent genug und habe ich entsprechende Erfahrungen?
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